Pelatihan Dan Pengembangan SDM

Latihan atau training adalah suatu kegiatan atau usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seorang pegawai atau tenaga kerja dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu.

Menurut Instruksi Presiden Nomor 15 Tahun 1974, latihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar system pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori.

Pelatihan dan pengembangan dapat membantu untuk menjamin bahwa anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan secara efektif, mengambil satu tanggung jawab baru, dan beradaptasi dengan perubahan kondisi. Pelatihan ini terfokus pada pengajaran anggota organisasi (sumber daya manusia) tentang bagaimana mereka dapat menjalankan pekerjaan dan membantu mereka mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang di butuhkan untuk kinerja yang efektif. Sedangkan pengembangan terfokus pada membangun pengetahuan dan keterampilan anggota organisasi sehingga mereka dapat dipersiapkan untuk mengambil tanggung jawab dan tantangan baru.

Sebelum mendesign program pelatihan dan pengembangan, manajer seharusnya menunjukkan perkiraan kebutuhan untuk menentukan mana-mana karyawan yang memerlukan pelatihan dan pengembangan dan jenis pengetahuan atau keterampilan apa yang mereka butuhkan.
Tujuan utama dari pelatihan dan pengembangan ini adalah untuk mengatasi kekurangan-kekurangan para sumber daya manusia dalam bekerja yang disebabkan oleh kemungkinan ketidakmampuan dalam pelaksanaan pekerjaan, dan sekaligus berupaya membina mereka agar menjadi lebih produktif. Adapun yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan ini adalah pimpinan organisasi di semua level dan dapat dibantu oleh para staff spesialist yang ditugaskan organisasi untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan.

Kegiatan pelatihan dan pengembangan ini perlu dilandasi oleh prinsip-prinsip dasar pelaksanaan program pelatihan, yaitu:
1. Motivasi individu
2. Pengakuan perbedaan individual
3. Kesempatan-kesempatan untuk melakukan kegiatan-kegiatan praktis,
4. Penguatan atau Reinforcement,
5. Balikan hasil belajar
6. Tujuan-tujuan belajar yang ingin dicapai
7. Situasi belajar
8. Transfer of learning, dan
9. Follow-up

Program pelatihan dan pengembangan dapat dilaksanakan dalam model (1) on the job programs yakni pelatihan yang dilaksanakan berdasarkan pengalaman langsung dalam bekerja di organisasi tertentu. Segenap pengalaman yang diberikan difokuskan kepada jenis pekerjaan atau jabatan yang ditangani. Model ini bisa dilaksanakan secara formal maupun informal oleh organisasi dalam rangka membina staffnya; (2) off the job programs adalah model pelatihan di luar jabatan yang dilaksanakan secara formal misalnya melalui kursus-kursus, pendidikan dan pelatihan

Deskripsi Tugas Manajer Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development Manager)

Berikut ini di terdapat beberapa beberapa detail tugas-tugas khas seorang Manajer Training dan Pengembangan, yang biasanya dicantumkan saat pembuatan deskripsi tugas (job description) yang bersangkutan. Deskripsi tugas ini masih relevan untuk diberikan pada kepala pendidikan dan latihan (Kepala Dikat), atau sebagiannya dapat diberikan pada supervisor pelatihan bilamana pemegang jabatan memegang tanggung jawab di bidang training dan development di organisasi / insitusinya.

• Merencanakan anggaran-anggaran pelatihan fungsional / per departemen, biaya-biaya peramalan (forecast) dan angka-angka peserta training seperti yang diperlukan oleh sistem perencanaan dan anggaran organisasi.
• Mengukur kebutuhan training yang relevan untuk karyawan baik untuk level individu atau level organisasi, berkonsultasi dengan kepala-kepala tiap departemen, termasuk metoda-metoda penilaian dan sistem pengukuran diperlukan.
• Selalu mengetahui informasi terkini tentang keterampilan-keterampilan dan level kualifikasi yang relevan yang diperlukan oleh karyawan untuk tetap mempunyai kinerja yang efektif dan menginformasikan ke setiap orang setiap tentang persyaratan dan informasi yang terkait dengan hal tersebut ke organisasi secara tepat.
• Membuat strategi dan rencana-rencana organisatoris untuk memenuhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan mengatur pelaksanaan pelatihan, pengukuran dan tindak lanjut yang diperlukan.
• Mendisain program training dan kursus-kursus dan kurikulum yang di perlukan untuk memenuhi kebutuhan pelatihan atau mengatur terlaksanakan kegiatan ini dengan melibatkan penyedia jasa dari luar perusahaan.
• Mengidentifikasi, memilih dan mengatur lembaga pelatihan dan akreditasi eksternal, para agensi serta penyedia-penyedia jasa training untuk melaksanakan training yang diperlukan sesuai denga standar yang sudah ditentukan
• Mengorganisir tempat pelaksanaan pelatihan, logistik, pengangkutan, pemondokan seperti yang diperlukan untuk mencapai pengadaan dan pelaksanaan pelatihan secara efisien.
• Merencanakan dan melaksanakan kursus latihan secara pribadi sebagai supplement (tambahan) dari training yang disediakan secara external maupun internal oleh pihak lain.
• Menyusun untuk pemeliharaan segala perlengkapan dan material yang berhubungan dengan pelaksanaan dan pengukuran training.
• Merekrut, mengatur dan mengembangkan staf langsung (yang melakukan direct report kepadanya), jika ada.
• Memastikan setiap aktivitas dan bahan-bahan pelatihan mempunyai benang merah kebijakan-kebijakan organisatoris dan sesuai dengan undang-undang, termasuk kesehatan dan keselamatan, hukum ketenaga-kerjaan dan persamaan derajat / kesempatan (equal laws).
• Memonitor dan melaporkan tentang aktivitas, biaya-biaya, kinerja, dll, seperti diperlukan.
• Secara konsisten dan terus menerus mengembangkanlah diri sendiri, dan memelihara pengetahuan di dalam bidang-bidang yang terkait.

URGENSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DI INDUSTRI

Untuk meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan yang perlu dibenahi adalah manusianya. Hal ini dapat dilakukan dengan dengan membangun basic mentality SDMnya sehingga berkembang kesadaran mutu di setiap lapisan karyawan dari manajemen puncak hingga karyawan tingkat bawah. Basic mentality adalah suatu sikap mental yang mendasari cara berfikir, cara bersikap dan cara bertindak dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari selaras dengan nilai-nilai perusahaan (Budi Santosa, 2004).Untuk pengembangan basic mentality demi terwujudnya budaya kerja maka peran HRD perlu dioptimalkan. Pengembangan basic mentality dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Seperti yang diungkapkan oleh Pheter Sheal (2003 :29) bahwa ada 4 alasan utama mengapa program pelatihan dan pengembangan staff menjadi semakin penting:

1. Perubahan-perubahan yang cepat dalam teknologi serta tugas-tugas yang diakukan oleh orang-orang
2. Kurangnya ketrampilan-keterampilan langsung dan keterampilan jangka panjang
3. Perubahan-perubahan dalam harapan-harapan dan komposisi angkatan kerja
4. Kompetensi dan tekanan-tekanan pasar demi peningkatan-peningkatan dalam kualitas produk-produk maupun jasa-jasa.

Kalangan industri seringkali mengeluhkan kualitas SDM yang dihasilkan oleh dunia pendidikan di Indonesia. Dunia pendidikan sebagai bagian dari sistem rantai pasok (suply chain) untuk memenuhi SDM di industri masih terasa ada gap yang dalam antara kompetensi yang dihasilkan oleh dunia pendidikan dengan standar kompetensi industri. Kondisi ini membuat industri-industri besar dengan modal kuat bahkan mendirikan lembaga pendidikan sendiri seperti Texmaco group membangun STT (Seklah Tingi texmaco) dan SMK Texmaco, Astra group memilikib Politeknik Astra sedangkan PT. Apac Inti Corpora membangun Griya Pelatihan Apac (Gripac) sebagai pusat pelatihan dan pengembangan karyawan yang dimilikinya dan menjadikannya sebagai bagian dari suply chain SDMnya. Kondisi ini mengindikasikan bahwa pelatihan dan pengembangan SDM di Industri perlu dikelola secara profesional.

Beberapa pendekatan pelatihan dan pengembangan SDM yang dilakukan di Industri antara lain :

1. Pelatihan di tempat kerja (on the job tarining)

2. Pelatihan di luar tempat kerja (off the job training)

3. Studi lanjut

4. Sosialisasi

Yang perlu diingat adalah program pendidikan dan pelatihan karyawan harus dilakukan dengan perencanaan yang baik. Perlu dilakukan analisis kebutuha pendidikan dan pelatihan bagi karyawan sebelum memutuskan untuk mengadakan pelatihan. Mengingat  bahwa program diklat pada  dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi  gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi  standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis kebutuhan diklat merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program diklat. Seperti yang diungkapakan Johanes popu (2002) bahwa tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata.
Tak bisa dipungkiri sistem kompensasi dan pola karier di suatu perusahaan menjadi alasan utama seseorang untuk bertahan sebagai bagian dari perusahaan itu. Pola karir dan sistem kompensasi sebagai bagian dari upaya memotivasi karyawan harus mampu dikelola oleh HRD secara efektif. Motivasi berdasar hirarkis kebutuhan yang diungkapkan oleh Abraham Maslow yang meliputi kebutuhan fisiologis dasar, rasa aman, dicintai dan disayang, dihargai dan aktualisasi diri perlu diperhatikan dalam mengembangkan, meningkatkan dan memepertahankan karyawan. Menyeimbangkan antara kebutuhan dan harapan perusahaan dengan kebutuhan dan harapan karyawan sesuai dengan kontribusi terhadap perusahaan memang bukan pekejaan yang mudah. Para pemegang kebijakan di HRD dituntut untuk semakin proaktif untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menghargai kreativitas karyawan, mendengar aspirasi karyawan dan membuat program pengembangan dan peningkatan motivasi bagi karyawan dari waktu ke waktu melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Daya saing perusahaan dan standar kualtas akan tercapai jika dilandasi kesadaran mutu seluruh lapisan karyawan. Kesadaran mutu akan tercapai jika HRD mampu membangun image perusahaan di mata karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan

Pelatihan

Ø Proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional.

v Termasuk hard and soft skills

Ø Karyawan yang kurang terlatih dapat berkinerja buruk dan membuat kesalahan yang mahal.

è Konteks dari pelatihan

Ø Daya saing dan Pelatihan Organisasional

v Pelatihan membuat organisasi lebih kompetitif

v Pelatihan membantu mempertahankan karyawan yang berharga

è Knowledge Management and Training

Ø Identifying and leveraging organizational intellectual capital to create value and be competitive.

è Pelatihan sebagai sumber penghasilan

è Pelatihan Pemasaran dengan atau bersama produk dapat memberikan kontribusi signifikan terhadap pendapatan sebuah perusahaan.

è Integrasi dari kineja pada pekerjaan, pelatihan dan pembelajaran

Ø Pelatihan bergerak lebih dekat dengan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi.

Ø Pelatihan menggunakan lebih banyak masalah dunia nyata untuk meningkatkan pembelajaran karyawan

è Konsultasi Kinerja

Ø Sebuah proses dimana seorang pelatih dan pelanggan organisasional bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja yang dapat mendukung tujuan bisnis

Ø Pendekatan Konsultasi Kinerja:

v Berfokus pada identifikasi dan penanganan penyebab mendasar dari masalah kinerja.

v Mengetahui bahwa interaksi dari faktor-faktor individual dan organisasional memengaruhi kineja karyawan.

v Mendokumentasikan tindakan dan prestasi dari orang-orang bekinerja tinggi dan membandingkannya dengan tindakan dari orang-orang yang kinerjanya biasa-biasa saja.

è HR and Training Professionals

Ø Are more likely to get involved with the business, partner with operating managers to help solve problems, and to make significant contributions to organizational results.

Ø Are less likely to chase fads or the hottest or latest type of training gimmick.

Ø Are less likely to think that training alone can solve most employee or organizational performance problems.

è Successful development of global strategies is inhibited primarily by training deficits such as:

Ø Workforces with disparate competencies

Ø A declining pool of U.S. employees willing to go overseas

Ø Slow, expensive, and inflexible “on campus” training options

è A good training plan deals with the following questions:

Ø Is there really a need for the training?

Ø Who needs to be trained?

Ø Who will do the training?

Ø What form will the training take?

Ø How will knowledge be transferred to the job?

Ø How will the training be evaluated?

è Learner Readiness

Ø Ability to learn

v Learners must possess basic skills (3Rs).

Ø Motivation to learn

v Learners must desire and value training.

Ø Self-efficacy

v Learners must believe that
they can successfully learn
the training content.

è Active Practice

Ø The performance of job-related tasks and duties by trainees during training

è Spaced Practice

Ø Several practice sessions spaced over a period of hours or days

è Massed practice

Ø Performance of all the practice at once.

è Behavior Modeling

Ø Copying someone else’s behavior by observing how another person deals with a problem.

è Reinforcement

Ø Law of effect states that people tend to repeat behaviors that are rewarded and avoid behaviors that are punished.

è Immediate Confirmation

Ø Reinforcement and feedback are most effective when given as soon as possible after training.

è Transfer of Training

Ø Effective transfer occurs when trainees actually use on the job what they learned in training.

v Trainees take what was learned in training and apply it to the job context in which they work.

v Employees maintain use of the learned material over time.

Ø Increasing the transfer of training

v Offering trainees an overview of training content and process before the actual training helps with both short-term and longer-term training transfer.

v Ensuring that the training mirrors the job context as much as possible.

è Informal Training

Ø Training that occurs through interactions and feedback among employees.

è On-the-Job Training (OJT)

Ø Based on a guided form of training known as job instruction training (JIT)

Ø Problems with OJT

v Poorly-qualified or indifferent trainers

v Disruption of regular work

v Bad or incorrect habits are passed on

è Reasons for External Training

Ø May be less expensive to outsource training

Ø Insufficient time to develop training

Ø Lack of expertise

Ø Advantages of interacting with outsiders

è Outsourcing of Training

Ø Declining due to cost concerns, a greater emphasis on internal linking of training to organizational strategies, and other issues.

Ø Training and certification by vendors is increasing in popularity.

è E-Learning: Training Online

Ø The using the Internet or an organizational intranet to conduct training online.

è Criteria for adopting e-learning:

Ø Sufficient top management support and funding

Ø Accepting the idea of decentralized and individualized training

Ø Current training methods not meeting needs

Ø Computer literacy and access to computers

Ø Time and travel cost concerns for trainees

Ø The number and self-motivation of trainees

è Only 50%–60% of global employers provide formal training programs for expatriates and their families.

Ø Topics covered in pre-departure training:

v Daily living conditions, cultural customs, business issues, country history, climate, and transportation and communication systems.

Ø Foreign firms operating in the United States conduct training programs to prepare their employees for the food, customs, labor and HR practices, and other facets of working and living in the U.S.

mempelajari sumber daya manusia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

       Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.

      MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.

Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Unsur MSDM adalah manusia.

     Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

1.      MACAM-MACAM SUMBER DAYA MANUSIA

Manusia memiliki akal, budi dan pikiran yang tidak dimiliki oleh tumbuhan maupun hewan. Meskipun paling tinggi derajatnya, namun dalam ekosistem, manusia juga berinteraksi dengan lingkungannya, mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya sehingga termasuk dalam salah satu faktor saling ketergantungan.

Sumber daya manusia dibagi menjadi dua, yaitu :

A.      Manusia sebagai sumber daya fisik

Dengan energi yang tersimpan dalam ototnya, manusia dapat bekerja dalam berbagai bidang, antara lain :

Bidang perindustrian, transportasi, perkebunan, perikanan, perhutanan, dan peternakan.

B.      Manusia sebagai sumber daya mental

Kemampuan berpikir manusia merupakan suatu sumber daya alam yang sangat penting, karena berfikir merupakan landasan utama bagi kebudayaan.

Manusia sebagai makhluk hidup berbudaya, mampu mengolah sumber daya alam untuk kepentingan hidupnya dan mampu mengubah keadaan sumber daya alam berkat kemajuan ilmu dan teknologinya. Dengan akal dan budinya, manusia menggunakan sumber daya alam dengan penuh kebijaksanaan.

Oleh karena itu, manusia tidak dilihat hanya sebagai sumber energi, tapi yang terutama ialah sebagai sumber daya cipta (sumber daya mental) yang sangat penting bagi perkembangan kebudayaan manusia.

Dalam melakukan perencanaan tenaga kerja kita perlu memperhatikan berbagai aspek, yaitu :

1. Macam-macam kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang.

2. Jumlah dan mutu karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan itu.

3. Rencana, mutasi, promosi dan pension karyawan.

Setelah memiliki rencana jumlah dan mutu tenaga kerja perlu dipikirkan cara pengadaannya. Pada dasarnya ada dua alternatif utama dalam pengadaan tenaga kerja. Alternatif pertama adalah mencarinya di pasar tenaga kerja, dan alternatif kedua adalah mempromosikan orang-orang tertentu.

I. Perekrutan

Rekrutmen merupakan suatu kegiatan untuk mencari sebanyak-banyaknya calon tenaga kerja yang sesuai dengan lowongan yang tersedia. Sumber-sumber dimana terdapatnya calon karyawan tersebut dapat diperoleh melalui macam-macam sumber, misalnya lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja, biro-biro konsultan, iklan di media massa dan tenaga kerja dari dalam organisasi sendiri.

Prinsip-prinsip rekrutmen

a). Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat :

1. Analisis pekerjaan,

2. Deskripsi pekerjaan, dan

3. Spesifikasi pekerjaan.

b). Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan :

1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan

2. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis)

c). Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d). Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

e). fleksibility

f). Pertimbangan-pertimbangan hukum.

II. Penyeleksian

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing.

• Proses seleksi pada dasarnya merupakan usaha yang sistematis yang dilakukan guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah yang dianggap paling cepat, baik dengan kriteria yang telah ditetapkan ataupun jumlah yang dibutuhkan

• Tes bakat dan kemampuan

• Tes kesehatan, dan

• Wawancara

Setelah proses seleksi selesai, para pelamar yang diterima diangkat menjadi pegawai. Selanjutnya diperlukan proses orientasi. Proses orientasi ini dimaksudkan untuk memperkenalkan pegawai baru kepada situasi kerja dan kelompok kerjanya yang baru. Jadi kegiatan ini merupakan bagian dari sosialisasi, yaitu proses pemahaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang baru.

Dale Timpe (1989), menegaskan bahwasannya ciri-ciri  pegawai yang produktif adalah :

1. Cerdas dan dapat belajar dengan relatif lebih cepat.

2. Kompeten secara professional.

3. Kreatif dan inovatif.

4. Memahami pekerjaan.

5. Belajar dengan ‘cerdik’, menggunakan logika, efisien, tidak mudah macet dalam pekerjaan.

6. Selalu mencari perbaikan-perbaikan.

7. Dianggap bernilai oleh atasannya.

8. Selalu meningkatkan diri.

Hasil test seorang calon karyawan dikatakan valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di lapangan memang sesuai. Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.

Beberapa instrument yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :

• Surat-surat rekomendasi

• Surat lamaran

• Tes kemampuan (Test Potensi Akademik : TPA)

• Tes kepribadian

• Tes psikologi

• Wawancara

• Assessment center

• Drug test

• Honesty test

• Handwriting analysis

III. Orientasi

Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian. Program latihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi ‘gap’ antara kecakapan karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja.

Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, manajemen hendaknya melakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran, serta isi dan prinsip belajar terlebih dahulu agar pelaksanaan program pelatihan tidaklah sia-sia. Agar prinsip belajar menjadi pedoman cara belajar, program hendaknya bersifat partisipatif, relevan, memungkinkan terjadinya pemindahan keahlian serta memberikan feedback tentang kemajuan peserta pelatihan.

Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal yang menurut Barry (1994) karena adanya :

• Perubahan staf

• Perubahan teknologi

• Perubahan pekerjaan

• Perubahan peraturan hukum

• Perkembangan ekonomi

• Pola baru pekerjaan

• Tekanan pasar

• Kebijakan sosial

• Aspirasi pegawai

• Variasi kinerja

• Kesamaan dalam kesempatan

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi.

2.      PERKEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Revolusi industri abad ke 20 dan revolusi teknologi abad ke 19 mengubah makna tenaga kerja itu sendiri, dimana kebanggan hasil kerjanya menjadi berkurang.

Akibat revolusi industri dan teknologi terhadap tenaga kerja adalah :

-          Berkembangnya spesialisasi, secara ekonomis menguntungkan, hasil kerjanya lebih banyak dan orang akan ahli dalam bidangnya

-          Hambatan pengembangan diri, bagi kelompok tertentu secara sosiologis disebut blok of mobility (sekat-sekat mobilitas masyarakat)

-          Perubahan yang terus menerus, merugikan tenaga kerja dengan perubahan bidang industri dan teknologi

3.      PEMANFAATAN SUMBER TENAGA KERJA DAN KOMPENSASI

PROGRAM KOMPENSASI KARYAWAN DIRANCANG :

-          Menarik karyawan yg cakap ke dalam organisasi

-          Memotivasi karyawan mencapai prestasi unggul

-          Mencapai masa dinas yg panjang

Sesuai fungsinya, didalam perusahaan ada dua macam tenaga kerja :

-          Tenaga Eksekutif, mengambil keputusan dan melaksanakan fungsi organik manajemen

-          Tenaga Operatif, tenaga terampil, menguasai pekerjaan, sehingga tugas dapat dilaksanakan dengan baik.

Ada tiga tenaga terampil, yaitu :

-          Tenaga terampil (skilled labor)

-          Tenaga setengah terampil (semi skilled labor)

-          Tenaga tidak terampil (unskilled labor)

Penentuan jumlah tenaga kerja, meliputi dua hal pokok , yaitu :

-          Analisis Beban Kerja, meliputi peramalan penjualan (sales forecast), penyusunan jadwal waktu kerja dan penentuan jumlah tenaga kerja untuk membuat satu unit barang

-          Analisis tenaga kerja, menghitung jumlah tenaga kerja yang sesungguhnya dapat tersedia pada satu periode

4.      HUBUNGAN PERBURUHAN

Bila terjadi ketidak kesepakatan, buruh punya senjata yang dapat digunakan :

-          Boikot

-          Pemogokkan

-          Penghasutan

-          Memperlambat kerja

5.      MENGAPA PARA PEKERJA MENDIRIKAN SERIKAT PEKERJA

Serikat Pekerja atau karyawan (Labor Union atau Trade Union) adalah organisasi pekerja yang dibentuk untuk mempromosikan atau menyatakan pendapat, melindungi, dan memperbaiki melalui kegiatan kolektif,  kepentingan sosial, ekonomi dan politik anggotanya.

6.      PERSERIKATAN SAAT INI

Tipe-tipe karyawan saat ini :

-          Craft Unions

Anggotanya karyawan yang punya ketrampilan yang sama seperti tukang kayu

-          Industrial Unions

Dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama, serikat ini terdiri pekerja tidak berketrampilan maupun berketrampilan dalam perusahaan atau industri tertentu

-          Mixed Unions

Mencakup pekerja terampil, tidak terampil dan setengah terampil dari suatu lokal tertentu tidak memandang dari industri mana

7.      HUKUM-HUKUM YANG MENGATUR HUBUNGAN ANTAR TENAGA KERJA DENGAN MANAJER

Ada tiga perjanjian kerja bersama, yaitu :

-          Closed Shop Agreement

Hanya berlaku bagi pekerja yang telah bergabung menjadi anggota serikat (persatuan)

-          Union shop Agreement

Mengaharuskan para pekerja untuk menjadi anggota serikat untuk periode waktu terentu

-          Open Shop Agreement

Memberikan kebebasan pekerja untuk menjadi atau tidak anggota serikat kerja

8.      BAGAIMANA SERIKAT PEKERJA DIORGANISASI DAN DISAHKAN

Permasalahan mengenai hak seseorang untuk mendirikan dan turut serta dalam serikat pekerja. Sebagaimana diatur dalam konstitusi Negara kita UUD 1945, pasal 28E yang berbunyi:

“Setiap orang berhak atas kebebasan berserikat, berkumpul dan mengeluarkan pendapat.”

Selain itu dalam pasal 39 Undang-undang Nomor 39 Tahun 1999 tentang hak asasi manusia disebutkan bahwa “Setiap orang berhak untuk mendirikan serikat pekerja dan tidak boleh dihambat utnuk menjadi anggotanya demi melindungi dan memperjuangkan kepentingannya serta sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.”

Serta masih banyaklagi ketentuan yang mengatur mengenai hal ini, diantaranya:

-          Pasal 23 ayat (4) Declaration of Human Rights.

-          Pasal 8 International Convenants on Economic, social and Cultural

-          Pasal 104 dan 137 Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan

Sebagai Negara hukum, salah satu ciri yang harus dipenuhi Negara, adalah perlindungan dan jaminan hak asasi manusia atas seluruh warga negaranya. Seperti halnya Indonesia yang bercita-cita menjadi Negara berlandaskan hukum, maka pemerintah Indonesia harus dapat mewujudkan dan menjamin hak atas kesejahteraan sosial bagi warga negaranya. Oleh karena itu, dengan adanya ketentuan yang menjamin hak atas kesejahteraan tersebut diatas, maka dalam hal ini pemerintah juga harus turut serta dalam pemenuhan akan hak-hak itu.